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融信余丽娟:相比“均好性”,“长板”对房企更加重要
时间:2021.08.27
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文章节选自:21世纪经济报道  阅读约4分钟

在一个开放的市场上,短板可以很容易得到补充,但长处是很难替代的,并最终会形成核心竞争力。


一度以“黑马”姿态跃入外界视野的融信中国,近年来正逐渐变得稳健。2018年迈入“千亿俱乐部”之后,融信有意放慢脚步,在战略、架构等方面作出调整,弥补了管理中的缺口,同时有效降低了负债率。2020年,融信在实现1500亿的销售额的同时,“三条红线”也全部达标,是民营房企中为数不多的“绿档”。

 

融信一直坚持区域深耕策略,除了大本营福建外,位于长三角的浙江、沪苏区域也是其深耕的重点。今年开始,融信陆续将原有的10大区域调整为7个,进一步增加管理颗粒度,提升运营效能。

 

从某种意义上说,这既是融信高速扩张后自我调整的延续,也是着眼今后发展的蓄力之举。体育比赛投注总裁余丽娟向21世纪经济报道记者表示,投资颗粒度和管理颗粒度的细化,是近两年来融信最大的变化,也是当前市场环境下的必然要求。

 


千亿融信的调整思路


21世纪经济报道(以下简称“21世纪”):融信曾经因发展速度快而受到外界的关注,规模迈入千亿之后,公司正在变得更加稳健。近几年,融信在战略目标、管理架构、企业策略等方面做了哪些调整?这些调整基于什么样的思路?

 

余丽娟:这几年最大的一个改变,就是融信的投资更谨慎了,投资颗粒度更细了。

 

我们之前的策略是,在市场不好的时候去拿一些便宜的地,即使负债率高一些,但利润是有保障的。到2017年,公司的负债率比较高,而且这两年结转的时候,发现部分地块的成本偏高,毛利很低。这些问题开始在报表中体现出来。

 

从2018年开始,我们感觉应该踩一下“刹车”,把负债率降下来。我到集团后,给投资部门的一个要求,就是绝对不拿亏的地,它可以不挣钱,但是绝对不能亏。具体来说,要么这个城市非常的安全,要么它的利润率非常高。

 

在投资颗粒度的上,我们成立了投资决策委员会(即“投决会”),对地块进行集体决策。一宗土地经过区域公司评审,上到集团层面的时候,投决会必须有超过80%的人赞成,公司才会参与这块地的竞争。

 

21世纪:这样会不会影响到规模扩张?

 

余丽娟这要看企业处在什么样的发展阶段。当企业规模处在100亿到500亿的时候,你可以“野蛮生长”,因为这个规模不会带来太大的管理压力。但是当企业的规模达到千亿时,就需要适时放缓节奏,来练练内功,不然问题就会不断累积,并爆发出来。

 

另外还要看处于什么样的市场。当市场好的时候,企业的业绩很容易做起来,所有人都认为你的能力很好,但管理上的很多问题就会被掩盖,这就是所谓的“一白遮百丑”。只有在市场慢下来的时候,我们才有机会看到自身的问题。

 

这两年,融信的规模扩张并不快,但管理颗粒度提升了非常多。原来区域跟集团之间还是有一些管理盲区的,我们通过对区域进行分类、调整管理架构,将一些缺口补起来,管理的系统性更好了。有人认为现在的融信更保守了,其实不是保守了,而是盲区少了,所有的风险点都能看到,这样就能做出比较准确的决策。

 

21世纪:你如何看待规模效应?在这个阶段,规模的重要性是在上升,还是在下降?

 

余丽娟:我对规模没有那么强的执念,你做强了自然就会做大。什么是做强呢?比如说公司的利润慢慢上升,有充足的现金流,有很好的区域布局,有好的团队……当你有足够的腾挪空间、可进可退的时候,规模也就很难往下掉了。

 

对于融信来说,规模上当然还有进一步提升的空间,如果能做到三、四千亿的规模就很不错了。但我们更注重发展质量,当达到一定规模时,通过一些调整和优化,降低债务成本、下调负债率、提高利润率、提升评级,使公司运营地更加从容。这样不仅能更好地抵御市场风险,还有空间来培育新业务。这个状态是我们追求的。

 


“阳光下的玻璃盒子”



21世纪:近年来,房地产企业的债务风险不断被警示,债务违约也时有发生,即使一些大房企,也可能会随时陷入债务泥潭。究其背后的原因,是调控政策过于严厉,还是房企的风险防御机制过于脆弱?

 

余丽娟:债务问题就像“阳光下的玻璃盒子”,它一旦出问题,就往往是系统性的问题。

 

债务问题的出现,主要原因还是企业自身的风控意识不强,从另一个角度看,就是“护城河”不够宽。房地产企业的资金主要由三部分组成:开发贷、销售回款、其他债务。在一些企业的财务模型中,对销售回款的依赖性过强,预估过于乐观,缺乏备选方案。一旦销售不畅,就会影响现金流,并进一步影响到偿债。

 

另一个原因就是太激进了,监管部门在前几年就说要降负债,那个时候即使市场不错,开发商也需要正视债务问题。如果没有很好地解读政策,往往是要吃苦头的。

 

21世纪:房地产业已经很久没有出现“黑马”了,在现在的政策环境下,还会再出现“黑马”吗?

 

余丽娟:从某种意义上说,资本是黑马最大的推手。也就是说,市场上有很多的热钱,企业拿钱很容易,然后一冲动就去拿地了,再通过一些财务手段把杠杆做起来。如果碰巧这几年市场很好,规模也就做大了。这就是“黑马”的诞生过程。

 

现在来看,已经没有这种土壤了。在去年疫情很紧张的情况下,国家对房地产调控也没有松绑,反而还在加码,所以未来不太可能会有“黑马”出现。

 

21世纪:那么,既然在规模上很难赶超,中小房企的出路在哪?多元化是一个可行的路径吗?

 

余丽娟:多元化的问题,要看每个企业的战略。特别是民营企业,取决于老板怎么看待房地产市场的未来。有的老板想要转型,甚至要放弃传统的开发业务,转为运营,所以从前几年就开始调整资产布局;有的老板觉得传统业务还有发展空间,就会继续发力。

 

持有型业务中,我们已经涉足了长租、养老、产业地产等,因为在拿地时会搭配一些业态,所以也是遵守政策的要求。针对自己持有的这部分,我们觉得“不要站在岸上”,还是下水试一试。我们采取了一些笨办法,就是组团队扎扎实实地做起来,先把流量做上去,然后再考虑证券化和其他方面的内容。

 

当然,还是要平衡好新业务和传统业务的关系,避免占用太多现金流,影响盈利能力。对一家企业来说,有没有盈利能力才是最重要的,其他都是虚的。

 

说到房企的出路,路径还有很多,比如最近经常说的“管理红利”。除了通过优化管理来降低成本外,优秀的企业可以借助小股操盘、管理输出的模式来发展,未来这种方式会越来越多。

 


“长板”理论与合伙人精神



21世纪:在这个充满不确定性的时代,怎样实现管理效能的最大化?

 

余丽娟:按我们老板的话说,需要有主人翁精神。我的理解,就是要有合伙人精神。

 

现在的房地产企业,尤其是头部房企,在系统、架构、甚至人员素质上,并没有太大的差别。即使人员素质不足,想要找一个优秀的人,去挖来就可以了。所以这些都不是真正的问题。

 

从企业长远发展的角度,采用合伙人制,通过员工和企业在一个平台上的深度捆绑,能够更好地发挥员工的主观能动性,在提高管理效率的同时,还能规避掉非常多的风险。当然,前提是员工需要对企业的价值观有足够的认同,合伙人制度的设计也要合理。

 

就融信来说,我们希望未来能够开放约30%的股权给员工,通过这种方式,让志同道合的人一起创业。

 

21世纪:在当前的政策环境下,房企的哪种能力组合最为重要?是更注重“均好性”,还是突出“长板”?

 

余丽娟:“均好性”是这些年大家经常讨论的话题,现在一些头部企业已经做了很好的尝试。这种均好并不是那种粗放的均好,而是方方面面都比较均衡,而且它的下限越来越高,精细化程度越来越高。结果就是,看上去企业的棱角慢慢被磨平了,但是又无懈可击。这是需要很深厚的功力的。

 

至于长板和短板的问题,前些年大家一直说不要有短板。最近这两年,我是不认可这种说法的,我觉得有长板更重要。在一个开放的市场上,短板可以很容易得到补充,但你在某个方面的长处,别人是替代不了的,这种长处最终会形成你的核心竞争力。

 

所以我们可以看到这样一种发展路径,公司规模并不是很大,但是会专注在某一个点上发力,并做出自己的特色。就像一些小众品牌一样,量不大,但会把自己的特色做到极致。

 

21世纪:这种特色会体现在哪些方面?

 

余丽娟:目前最有可能的体现在产品上。我最近经常思考,95后已经开始出来工作,00后马上就要出来工作。在当下多元化的社会中,他们有独特的生活方式和生活习惯,比如不爱做饭、养宠物、丁克、独身主义、自由职业……随着社会的发展这些特点会更鲜明。这些改变也会影响到产品的设计,甚至会颠覆我们对传统产品的一些认知。

 

我觉得行业可能会很快走到这一步,现在已经有一些关于智能化、绿色建筑等小众的研究,有些企业可能在这方面脱颖而出,做到极致,大企业也会对产品做出进一步的细分。

 

 

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